半岛体育是全球最大的在线综合性娱乐平台[永久网址:363050.com]半岛集团旗下的半岛体育在赞助和服务覆盖方面遥遥领先于其他同行，每天为您提供近千场精彩体育赛事。包括半岛、半岛棋牌、半岛彩票、半岛电竞、半岛、半岛电子、全球各地赛事、动画直播、视频直播等服务。近年来，中国自有品牌市场迎来高速增长，2022—2024年，自有品牌创新产品占比从11%攀升至26%，成为全球增速最快的市场。低价策略让自有品牌赢得消费者青睐，但长期来看，仅靠价格吸引已难以支撑品牌发展，塑造品质感和品牌力才是突围关键。本场议题将深入探讨零售商超如何打造、提升并维持一个能够打动当代消费者的强势自有品牌组合！我们将聚焦家乐福在自有品牌设计策略上的转型之路。从品牌组合调整到品牌重塑，深入剖析设计如何成为提升品牌形象、可见度与吸引力的关键驱动力。

　　内容来源：2025年5月9日，来自家乐福的全球品牌形象总监Tatiana Ryfer于FBIF2025包装创新分论坛进行了题为《自有品牌的高阶进化：从价格力到品牌力，包装设计如何破局？》的演讲。

　　大家好，非常感谢今天邀请我来这里。很高兴能与大家分享一些我的经验。我过去20年一直从事于自有品牌和整合设计团队的工作。今天，我想和大家探讨自有品牌——也就是零售商的内部品牌——在企业中的特殊角色，以及这些年来我们是如何将它们从普通、缺乏个性的产品，打造成真正让消费者主动选择购买的品牌。

　　首先，我们来看看自有品牌在全球的发展概况。回顾几十年前，自有品牌产品的定义是：由供应商生产并以零售商名义包装和销售的商品。当时还谈不上“品牌”，只是简单的产品再包装，没有任何独特的品牌个性。家乐福40年前推出的最早一批的自有品牌产品的包装设计是非常简单的，没有个性，毫无品牌感。当时，自有品牌被视为一种“妥协品牌”。意思是：“还可以吧，便宜实惠就行。”但这并不是一个真正出于选择的决定，而是一种无奈之选，是品牌不重要时的替代品。

　　现在，如果我们来看看这五六年来全球背景的变化，尤其是新冠疫情之后，整个格局发生了翻天覆地的改变。许多因素推动了这个变化：敏捷的新创品牌冲击市场，经济危机改变了人们的消费方式，而消费意识也发生了深刻变化。当消费者走进一家大型超市，面对琳琅满目的商品货架时，会发现品牌在以各种方式吸引他们的注意。这种信息过载促使消费者更加谨慎地选择产品。他们现在需要明确的信息、信任感和透明度——很多时候只能依靠包装本身来传达产品的价值和差异点。

　　这场转变对品牌信任带来了巨大冲击。在过去五六年间，全球范围内发生了一场品牌忠诚危机。疫情之后，消费者开始重新审视自己信赖的品牌，思考：“哪个品牌更值得？”“我是否要换品牌？”“谁给了我最好的价值？”这对自有品牌来说是一次巨大的改变和机遇。那么，这对家乐福意味着什么？

　　让我们来看一下家乐福的规模。家乐福目前拥有50万名员工——也就是50万人在同一个系统下工作。这在项目管理、利益相关者协作方面带来了极大的复杂性。我们服务于全球80个国家、4000家门店的8000万客户。在这种规模下，自有品牌不仅仅是一个业务模块，它是一种巨大的战略机会。而在这个体系中，设计不仅是每天的任务，更是战略性的工具。我们渐渐意识到，在家乐福工作其实是件挺复杂的事情。作为一个设计与整合设计团队，通常负责四类品牌：

　　很多人愿意购买食品类的自有品牌产品，但一谈到非食品类，人就少了很多。那为什么会这样呢？我来举两个日常生活中的简单例子来说明：一包大米和一台烤面包机。这两种产品的决策过程截然不同，包装在其中的作用也完全不同。

　　先说大米。这可能只需要花个两欧元而已，金额不大。如果消费者在超市里看到一个新的食品品牌，想试试，风险几乎可以忽略。这只是一个2欧元的低成本尝试。如果这袋大米不是最好的，吃一周也就吃完了。包装丢掉，下次再回到最初那个熟悉的品牌就好，没什么损失。

　　但如果买的是一台烤面包机，那就不同了。消费者得花至少15到20倍的钱。这个决策过程会长得多。消费者会开始关注它的功能、实际产品的样子。而买大米时，消费者其实并不会去想每一粒米长什么样，在他们的脑海里，大米和包装是一个整体。然而例如烤面包机这样的非食品类产品，消费者就会特别在意产品本身。他们开始会考虑它是否适合家里的厨房，它有哪些功能，是否比其他品牌更好。

　　这些思考和决策会在购物过程中一一浮现。买大米时，消费者可能只花3到10秒就能做出决定，尤其是在换品牌时。但烤面包机可不一样。消费者会走进店里，翻看包装，触摸产品，然后拿出手机对比其他品牌。他们会问：“这个值不值？别的地方是不是更便宜？能不能送货？”即使是个果断型消费者，这样的决策也可能需要10到15分钟。而且大多数情况下，消费者会回家再考虑一下再决定是否购买。所以，这就解释了为什么当我问到“是否购买非食品类自有品牌产品”时，很多人放下了手。

　　家乐福的非食品类的自有品牌是一个巨大的机会。为什么？因为家乐福本身已经是食品零售领域的领导者，拥有良好的品牌声誉——这就是所谓的“光环效应”，它会延伸到其他品类。

　　更重要的是，家乐福拥有大批忠实的顾客，他们会反复光顾我们的门店。这个行为本身就形成了一个稳定的用户基础。我们还有会员制度，了解会员消费者的购买频率、消费金额、偏好等信息。这些宝贵的数据会反馈到我们的设计团队和战略团队，使我们真正理解顾客想要什么。真正站在用户的角度去思考，是一项非常有力量的能力。家乐福是拥有这项能力。

　　门店是家乐福的，这意味着我们可以完全掌控自有品牌在货架上的呈现方式。此外，零售商自有品牌通常拥有价格优势和不错的产品质量，这些都是大家所熟知的优点。

　　那么问题来了——既然条件这么好，为什么自有品牌的表现却没达到我们的预期呢？因为我们缺少了一个关键因素——这个因素在近年来变得尤为重要，那就是品牌体验。全球零售商往往难以构建一致且有吸引力的品牌体验。而这个领域，恰恰是那些深耕品牌塑造的大品牌的最擅长的地方。他们在品牌建设和消费者体验方面投入巨大，这也成了我们最大的挑战。

　　于是我们提出一个核心问题：如果自有品牌不再是“退而求其次”的选择，会怎样？如果它不再是“没得选”时的选项，而是主动选择家乐福的原因之一呢？这当然不是一件容易的事。

　　依托顾客对家乐福已有的信任感。大家熟悉家乐福这个品牌，也因此更愿意尝试其自有品牌。

　　不仅仅在视觉设计层面与国家品牌竞争，更要打造整体的、系统的品牌感知体验。

　　零售商最常见的做法是先模仿品类领先品牌——照搬其包装语言，再做点小改动，放进货架。但这样的产品没有真正的个性，只是“同质化”的一份子。这条路行不通。

　　如果想成为一个真正有影响力的品牌，就必须停止模仿，转而真正拥有自己的身份。我们是谁？我们的品牌故事是什么？我们想要传递给消费者的是什么？

　　这些听起来也许理所当然，但在实际操作中，尤其是面对一个拥有50万员工的组织时，要真正落地并不容易。设计从来不是设计团队一个人的事。它需要所有职能部门的协作：法律部门（处理商标保护）、物流、品类采购、商品陈列、采购、门店运营等等。每一方的需求和限制都必须在项目前期被充分纳入考量。只有这样，最终的项目才能真正可执行，且符合我们对品牌的期待。

　　在非食品自有品牌的工作中，我们采用了自下而上的策略。第一步并不是画图，而是“对齐所有人”。在你拿起画笔之前，首先要做的是确立清晰的战略方向。这意味着要先审视整个非食品品牌组合。背后的复杂性非常高。

　　一旦有了清晰的战略愿景，才能进入下一步：构建具体的品牌平台。这意味着我希望我的品牌组合中的每一个品牌，都能传达出怎样的信息？一旦这个问题有了答案，再下一步就是思考要如何讲述这个品牌故事？在这个阶段，我还没有动手设计，甚至没有开始画草图。我只是在思考：当顾客走进我们的门店，看到我们的品牌时，我希望他们理解什么？这就是品牌叙事的基础——将战略和创意简报转化为顾客能理解、能感受到的故事。这是设计之前必须打好的地基。当这一切建立之后，设计流程就顺畅多了。而作为零售商的一大优势在于：执行效率高。设计落地之后，我们可以快速看到销售数据，识别问题，不断通过测试和优化去提升表现。

　　让我们回到四年前。我们对家乐福所有的非食品品类进行了全面梳理。当时我们拥有很多品牌——但问题很快显现：家乐福在非食品领域并不出名，很多品牌根本没有被市场认知。包装非常杂乱，缺乏一致性，品牌故事更是模糊不清。从营销角度来看，这种混乱给顾客传递的是“复杂”，而不是“清晰”。

　　子品牌这么多，团队不可能全部进行升级。所以我们决定贯彻“少即是多”的原则。精简品牌数量，把资源集中在真正有潜力的品牌上，从而打造出更有影响力的品牌形象。今天我想分享一个非常具体、非常新的案例：我们对“家居用品”这一重要非食品品类，进行了全面重塑。我们的挑战是：把家乐福的家居类自有品牌打造成一个真正有温度的品牌。

　　原先我们在家居品类下有四个不同的品牌，分别覆盖不同的子品类。经过审视，我们将这四个品牌整合成一个统一的品牌——Carrefour Home，完全从零开始进行品牌重建。

　　如果想让顾客觉得这个品牌是“可选择的”，必须让它具备“弹性”。不只是包装“够响亮”，更要提供一种完整的品牌体验。这一点对常规品牌来说是基本操作，但对零售商而言，这是一种工作方式的转变。

　　自有品牌的常规形态是什么样的呢？从视觉上就能看出这些旧包装并没有任何吸引力。它们完成了最基本的功能——运输产品、传递信息，但没有情感联结，没有“心动感”，顾客不会被它吸引，更不会记住它。子品类的划分也不清晰，容易造成混乱。但好消息是：当自有品牌的起点如此“平凡”，它就只有进步空间。正如之前提到的，我们从品牌故事开始，特别是在新冠疫情之后，人们对“家”的理解发生了很大变化，这成为我们品牌叙事的核心灵感。那么，Carrefour Home的故事是什么？“家”是起点。它是我们每天回归的地方，是我们出生、成长的地方，是我们日常生活的核心场所。家既是一个我们自身存在的空间，也是我们与人相聚的场所——无论是和亲朋好友共度美好时光，还是独处时感受安宁。

　　我们不希望品牌变得普通或空洞。我们希望这个品牌能拥抱各种生活阶段、各种类型的消费者。所有人都共同渴望的，是一个让人感到温暖和积极的家——一个让人愿意待着、充满正能量的地方。这就是我们想传达的故事。“家”这个词虽简单，却饱含意义，勾起无数记忆。我们人生中大多数的记忆，都是在家中诞生的。无论是人生大事，还是日常小事，家是生活发生的地方。我们希望品牌体现这两面性——既有值得铭记的大场面，也有塑造人格的小时刻。家是塑造我们身份的空间，是一个充满活力、不断演化的场所，陪我们踏上无尽的生活旅程。为什么这一切如此重要？因为我们的生活在不断变化，我们自己也在不断成长。而我们的“家”也一样，没有人能真正说，“我家已经完全布置好了，从此再也不动任何东西。”没人能这么说，对吧？家是人格的延伸，它会随着人们的生活轨迹不断变化。就像我们自身一样，家也在不断进化，是我们与他人连接、共享、生活的空间。家乐福打造的不是一个普通的家居品牌，而是家乐福的家居品牌。我们不希望顾客只是说：“这个家居品牌还不错。”我们希望他们感受到：“这是家乐福在发声。”

　　这正是我们想要建立的——母品牌和自有品牌之间的关联。家乐福本身就是一个人与人相遇、生活发生的地方。这就是我们品牌的故事：简单，但有力量。我们希望构建一个积极的家，一个受到消费者日常生活启发而打造的家。

　　当前两步——战略与叙事——搭建完毕后，接下来要做的就是创造能体现品牌故事的设计资产。我们设计了从品牌标识、图形语言到图像风格的一整套资产，它们能够灵活组合、在不同接触点中重复应用。这是一场彻底的转型，不是把旧产品换个包装，而是从零开始重塑品牌。这正是大集团优势之一：我们有资源、有协同，也有能力去做正确的事情。就像拼图一样：我们的产品设计师得以重新开发一整套产品组合，这些产品真正体现了品牌的DNA。这不仅是“换个包装”的化妆，而是一场真正的品牌升级与扩容。

　　我们重新规划了整个产品线——从基础款到核心款再到高端款。我们没有在包装上写“入门款”或“高端款”，而是通过简洁明晰的视觉语言传递信息。我们还重新思考了品牌如何在门店中呈现——线上和线下都包括在内，确保品牌故事在所有渠道中都能被清晰传达、统一体验。这是我们近年来最大规模的品牌重构项目之一。

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